本文发表于博锐|boraid|
第五阶段：2000年——2003年，经销商逐渐清醒和反思阶段。面对别人的经验和教训，针对自身的创伤和困惑，终于从挣扎中开始思索和行动：我怎样才能有利润和发展？选什么品牌能给我带来好运？面对一年喝倒一个品牌的现实我怎样才能作到可持续性发展？经销商要想生存和发展，就必须学会整合自我资源和市场资源，于是学习型的经销商时代逐渐到来。成为可持续性发展经销商的第二步就是——
二、经营策略定位
纵然是“一两拨千斤"，你也要弄清楚你拥有的真的达到了一两。战国时期法家代表韩非子道出了发财三步曲的真谛：第一步，无财作力。没有财力的时候，要靠出卖自己的劳动力维持生存或积累。对于酒类经销商来说，这个阶段你可能要定位为踏踏实实地为其它经销商分销产品了。第二步：少有斗志。有了一定的资本或经验，就要多动脑筋，非“一两能拔千斤"莫做，处于这个阶段的酒类经销商可能要以少许的资金全权代理某一积极攻占你所在目标市场的品牌为上策；第三步，既饶争时。有了充足的资金和相应的资源，就要居高临时，争作目标范围内的控制者，处于这个阶段的经销商就要采用代理一流的品牌，作一流的市场，采用一流的手段，获得一流的业绩和利益的雄鹰策略。要作到经营策略定位的正确，就必须从以下两点着手：
A、资源盘点：你此时有多少资金，在多大范围内控制着多少渠道资源，你的队伍能打多大的仗，你目前代理的品牌在你的年度绩效中是怎样分布的，你能调动哪些资源，假如出现意外，你现有的以上资源还能有效地存续多强和多久；
B、经营方式的定位：不外乎两种：品牌营销和流通营销。就目前中国酒类区域市场而言，所谓品牌营销就是能与厂家联手共同全力以赴地开发共同的目标产品市场，按照市场推广规律，必须进入指定消费前三名。在达到这个目标前可能是赔本的，但你愿意且乐于这样的经营方式，风险与美誉共存；所谓流通营销，就是不愿意冒险，在100%安全的前提下，哪个产品能卖就卖哪个产品，不过大多为低档产品。惟有定位好自己的经营方式，才能找到与自己志同道合的合作伙伴——厂家。经营策略定位准确，下一步就是——
三、选准品牌：所谓选准就是选对那些不仅适合于你的经营方式而且适合于你的目标市场的品牌及其产品，要作到这一点，就要对国内目前的酒类品牌进行归类。
A、稳健垄断型名牌：连续五年以上在行业中排行一、二、三名的品牌。白酒如茅台、五粮液、剑南春；啤酒如青岛、燕京、珠江；葡萄酒如长城、张裕、王朝。这类品牌的区域总代理，只要不违背该品牌的整合个性区域化运作，一般是不会赔钱的。关键不是你愿不愿意作该类品牌的区域总代理，而是厂家允不允许你作其总代理。